国企改革之中国建材集团深改模式解读及启示

作者：和君咨询业务合伙人 许宁

改革开放步入深水区，国企改革也进入“爬坡过坎、滚石上山”的关键阶段。如何进一步深化国企改革， 建立起从“管资产”到“管资本”为主的国有资产监管体系，成为这一轮国企改革的核心命题。在这一伟大征途中，华夏大地涌现出无数的先行者，其中宋志平和他领导的中国建材集团的改革经验值得借鉴。

1、首创“央企市营”的改革理念。“央企”含义有四个方面：一是保持国有控股地位不动摇；二是带头执行党和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排；三是企业发展过程中主动承担政治责任和社会责任；四是创造良好的经济效益，确保国有资产保值增值。“市营”主要体现在五个方面：一是进行央企控股的多元化股份制改造；二是建立规范的公司制和法人治理结构，形成“国资委-央企董事会-央企经理层-全体职工”的管理架构；三是实行职业经理人制度；四是公司内部机制市场化，用人用工及分配制度与市场接轨，做到“干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降”；五是依照市场规则开展企业运营，迈开双脚在市场里拼搏。

2、“包容式”混改，释放“国企实力和民企活力”。宋志平认为混合所有制企业最终要以实现“国企的实力+民企的活力“为目标。以此为导向，中国建材集团在业务发展和并购重组的过程中采取了“三七原则”，即在上市公司里，中国建材集团仅谋求股权30%的相对控股，吸引更多社会资本进入。并购的业务子公司控股70%，给原创业者留下30%的股份，让民营创业者“带枪参加革命”，同时合理开展员工持股，让员工通过混合所有制能真正受益。

3、别出心裁的购后赋能整合模式。针对并购企业的购后整合推行三五管理、对标优化、辅导员制。

“三五管理”即治理规范化+职能层级化+业务平台化+管理数字化+文化一体化的“五化”、市场营销集中+采购集中+财务集中+技术集中+投资决策集中的“五集中”、价格+销量+成本费用+应收账款+净利润指标的“五个KPI”；

“对标优化”即对外对标、对内优化，通过对标找差距、定措施、抓落实，在不同板块、不同公司、不同部门之间开展对标，不断优化；

“辅导员制”即由集团协调挑选”管理能手、市场能手、成本杀手“作为辅导员，派驻到被并购企业当中。

4、借力资本构建产融良性循环体系。2005年通过将资产打包成立中国建材股份，并成功在香港上市，解决了中长期发展的融资通道问题。随后借助所募集资金并购徐州海螺水泥，彻底改变水泥产业竞争格局，拉动上市公司业绩，进一步提升上市公司融资能力。以此为基础，中国建材集团建立起产融良性循环体系，实现了“融资-并购-重组-产业结构优化-业绩提升-市值提升-再融资”的螺旋式上升。

中国建材集团改革的3点启示：

1）通过深化国企改革，进一步释放国企的资源优势、规模优势、资本优势和技术优势，足以支撑中国经济健康增长的下一个伟大的三十年；

2）混合所有制是国企改革的重要方向，但混合不是一混就灵，也不是混了就一定能做好，核心是要在机制上下功夫，真正实现“国企的实力+民企的活力”；

3）国企既要突出主业走专业化发展道路，又要懂资本运营，借力资本杠杆，建立产融良性循环体系，在提升企业业绩和市值的同时，带动所处产业的高质量发展。