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你为什么不敢说真话?---- 读《无畏的组织》有感

邓老头 老邓说江湖
2024-09-07
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最近读了一本书,是哈佛商学院埃德蒙森(Amy C. Edmondson)教授写的《无畏的组织》,感慨良多。
这本书讲的是管理者怎样在不确定的环境中,激发团队的创新和学习能力,达到优秀的绩效标准。
好像是老生常谈?但作者给出的答案可能出乎大多数人的意料。
不卖关子,先说答案。作者认为,有一个非常重要但不易察觉的因素,那就是:
心理安全。
书中说,谷歌曾经开展过为期两年的大规模研究,发现表现最好、最具创新性的团队都有一个共同点,那就是心理安全感高。
那么,什么是“心理安全”呢?
作者给出的定义是,在人际交往中,人们敢于说出自己的真实观点,敢于求助于人,敢于承认自己的错误,甚至暴露自己的无知。当所有人都这么做而不担心会受到惩罚,甚至丢掉工作,这就是“心理安全”。
简单地说,敢说真话而不担心以后对自己有什么不利,就是心理安全。
很显然,当人们感觉心理安全时,才敢说真话。
在生活尤其是工作中,在谈论一些事情时,你敢说真话吗?
你为什么不敢说真话?
呵呵,或许你敢说真话,但不敢说真话的人,有可能相当多。
在书中,埃德蒙森介绍了大量案例,包括企业、医院、学校、非营利组织。因为员工不敢说真话,从而不能及时发现和解决问题。长期下去,绩效就会越来越差。而管理者往往很晚才意识到这个问题。
有一个很精彩的例子,就是2015年曝光的德国大众汽车的尾气排放造假事件。这件事在当时非常有名,可能很多人忘了或者记不清,我这里简单再说说。
早在2014年,美国国际清洁运输委员会和西弗吉尼亚大学就在一份报告中指出,一些大众汽车在正常驾驶中排放污染物过高,部分汽车排放的氮氧化合物甚至达到限值的40倍。
40倍!问题十分严重,于是美国管理部门介入调查,最后是美国司法部。面对无数证据,大众不得不在2015年承认,部分汽车安装了专门应付尾气排放检测的“失效保护器”。这样一来,它们在车检时能以“高环保标准”过关,但却根本不环保。
大众不得不收回48.2万辆汽车。2016年10月,史上最贵罚单出炉:大众将向美国赔偿147.33亿美元,2017年又增加到将近250亿美元。
250亿美元,基本上相当于大众两年的利润。
但是造假,当然应该严厉惩罚。
那么大众为什么会造假?根本原因就是公司内部严重的“恐惧文化”
事情要从2007年说起,这年公司的CEO换成了马丁·温特科恩。新官上任三把火,他一上来就制定了一个宏大的目标:十年内要在美国的销量扩大两倍,成为全球最大的汽车制造商。
其中,清洁柴油车成为重要市场。
但是技术障碍很大,研发人员始终搞不定。面临巨大压力,最后只能铤而走险,在清洁柴油车的软件代码中造假,达成了所谓的技术目标,然后哄骗大众的管理者,大众公司再哄骗用户和监管部门。
然后,大众的所谓清洁柴油车在美国热销。接着被发现造假,然后被巨额罚款250亿美元……
但早在2015年9月,因柴油车尾气造假丑闻扩大,“事先不知情的”温特科恩提出辞职。后来几年都是官司,还对他进行了各种调查。这些事儿就不多说了。
事后总结就是:
大众CEO制定了不切实际的目标,又给员工巨大压力,导致公司内部已经没有了说真话的环境,最后造成了严重问题。
大众汽车是不敢说真话的负面例子,《无畏的组织》的作者埃德蒙森还举了一个正面例子,就是美国皮克斯动画公司。没错,它的公司创始人之一就是大名鼎鼎的乔布斯。
从1995年第一部《玩具总动员》开始,皮克斯的每部动画片都是爆款。如果说一次爆款还是偶然,那么至今二十多年几乎部部爆款,就是实力的体现了。那么皮克斯是怎么做到的呢?
方法也很简单,就是:
坦诚。
这主要是公司联合创始人卡特姆的功劳。他用了好几年不断寻找方法,在公司内部培养坦诚的氛围。卡特姆认为,在研发一款动画片时尽量要在早期接受更多失败,这样才有利于不断改进,避免在后期犯严重的错误。而对于犯错的员工,只要不是品质问题就不惩罚。
只有心理安全,才能做到坦诚。
而绝大多数组织是普遍缺乏心理安全的,所以优秀的组织才很少。大多数情况下,人们在缺乏心理安全的、平庸的组织里会保持沉默。这是一种“沉默病”,目的是避免犯错误,避免被人“看轻”,避免受批评甚至谴责,避免被扣工资,避免失去晋升的机会,避免被解雇。这就是所谓的“言多必失”,哪怕非常有益的建议也不提。
“沉默”,或许对个人是不错的,但如果一个组织的内部人人如此,这个组织必然会越来越差。
那么,怎样营造敢于说真话的心理安全的环境呢?
埃德蒙森教授提出了三条建议。
一、创造条件。
领导者要通过自己的言行举止,向下属反复地传递一个信号:允许有价值的失败,对事不对人。
二、邀请参与。
自我保护是人类的天性,管理者要主动邀请相关人员参与决策与讨论。为了鼓励人们积极参与,用乐观的方式思考,作者还提出了以下三条建议:
1、领导者要展示适当的谦逊,比如示弱。此时员工反而不会失去信心,因为大家都知道没有人无所不知。装逼的领导员工迟早会看出来,从而丧失信心。
2、领导者要保持好奇,积极询问。这对有成就的管理者是很难的。他们觉得他们都知道,或者掩盖自己的无知,从而不会积极询问,不会对事物有敏锐的观察力。
3、设计提出意见的机制,让提意见形成一种工作习惯。
三、有效回应。
管理者一定要及时对建议给出具体的、而不是空话套话的回应。
读到这里,可能有人会问:
让员工具有心理安全,是否意味着不能惩罚员工,也没有绩效标准了呢?
绝非如此。营造心理安全的环境是为了激发员工的创造力和合作精神,提高绩效,怎么可能没有绩效标准,没有奖惩标准。
那么话又说回来了:
怎么判断一个员工的错误是技术问题还是态度问题?怎么惩罚员工的错误(不可能永远不惩罚吧)?怎么奖励优秀员工?当员工发生工作配合方面的矛盾时,如何裁决谁负主要责任?进而给予必要的奖惩?
另外,心理安全并不是无限的,员工不可能说什么话、做什么事都不受惩罚。比如在美国,种族歧视是很严重的错误,员工如果说出明显种族歧视的话,被降职是轻的,往往都会被解雇。那么好了,如何给出心理安全的界限,让员工感觉具有非常大的(但又不可能是无限的)心理安全呢?
作者没有给出答案。
在笔者看来,这些问题也没有统一的答案。
如果说非得有的话,那就是:
归根结底,是公司或团队的领导人的水平。
水平高,什么都不是问题。水平低,什么都是问题。
举个例子。汉高祖刘邦在楚汉相争时,项羽实力很强。此时谋臣郦食其给他出主意说,赶紧刻一大堆分封诸侯的印,把其他不相干的人都封为诸侯,大家一起和项羽争天下,就可以打赢项羽了。
刘邦一听不错,赶紧命人去刻印。
张良听到后大急,来见刘邦说:主公你把天下都送给别的诸侯了,将士们谁冒死为你打天下呢?
刘邦一听对啊,说郦食其这个主意太馊了,又赶紧命人停止刻印。
我们现在知道张良是对的,因为刘邦赢了,张良也成了历史上罕见的大谋士。但如果当时郦食其能有机会反驳说:“现在的首要目标是夺取天下,先把别的诸侯争取过来,灭掉项羽再说。否则连天下都夺不下来,以后怎么可能给手下将士分封呢?”那么,刘邦又会怎么判断呢?
如果郦食其说出这样的话,好像也挺有道理吧。此时张良又会说什么?刘邦又会怎么裁决呢?
所以归根结底,是领导人水平的高低。
刘邦自己的高水平主意很少,但他总能选择正确的意见,这就是水平。
刘邦也能营造出心理安全的环境。所以他手下将士都愿意给他卖命,也敢于提出各种建议。
这种水平,虽然靠后天的学习可以练就,但很大程度上是天生的。
和他相比,项羽就差远了。
那么,能不能有人“教育”项羽,把他及时提成高水平呢?
没用。项羽最得力的谋士是范增,还被他猜疑然后气死了。韩信、陈平以前都是项羽的手下,后来都跑到刘邦那里被重用,可见在团队建设、听取正确意见方面,项羽的水平比刘邦差得太远。
这种水平,其实是素质,在很大程度上是天生的。所谓后天的学习,主要是补充各种知识,从量上不断提高。
因此,一个团队如果摊上一个很糟糕的领导人,埃德蒙森教授给他当顾问也不行。
那怎么办?
没办法,只能靠市场竞争。
在纯市场竞争环境中,最终在市场上胜出的,必然是拥有优秀领导人的公司。
这些领导人,可以给员工提供足够的心理安全。员工们勇于创新,畅所欲言,工作积极性高,团队合作也好。最终,公司会由小到大,从胜利走向胜利……
而那些员工们不敢说话、不敢创新、不敢合作、不敢担责的公司,绩效必然越来越差,最终被淘汰出局。
所以,埃德蒙森教授说了半天,最终归结为一句话:
一个高水平的组织,必然有一个给员工提供足够心理安全的、高水平的领导人。
但一个组织,有没有高水平的领导人呢?
很大程度上是可遇不可求的。
否则,那些财大气粗、技术领先、兵多将广的大企业,就会永远存在下去了。
但是显然,这世界上还没有永生的公司。
所以,公司的一把手,太重要了。
那么,这是否意味着《无畏的组织》这本书就没用了呢?
也不是。
至少我们知道,长期来看,能给员工提供心理安全的公司,必然是优秀的公司。
就像皮克斯公司。
而不能给员工提供心理安全的公司的CEO,必然是拙劣的。
就像大众汽车的前CEO马丁·温特科恩。

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